La utilidad a nivel de cliente y las cinco barreras a vencer para alcanzarla

Por Abner Huertas

El análisis de la utilidad permite a la organización identificar el beneficio que ha obtenido después de deducir todos los costos y gastos de sus ingresos totales.

Analizar la utilidad de la empresa es importante para los altos ejecutivos, pero no es suficiente. Existe un análisis que permite ampliar la visión al identificar quienes son los clientes que más contribuyen a esa utilidad, y también, quiénes son los que la destruyen. Este análisis lo podremos llamar: Utilidad a nivel de cliente-producto.

Imaginemos por un momento a un CEO o CFO que tenga la facilidad de conocer quiénes de sus clientes son los que más contribuyen a la utilidad de la empresa, y también a aquellos que la menoscaban. Y no a margen bruto, si no al margen operativo.

Este tipo de análisis es el resultado de la aplicación de metodologías que permiten asignar los gastos indirectos a cada cliente. Uno de estos métodos determina el costo de servir y de relación con los clientes. Lo importante es ser justos en el gasto que le corresponde. Todo esto facilita obtener desde un estado de resultados por cada cliente hasta un análisis estadístico para analizar los clústeres  de clientes y conocer las características que los ubica en cada uno. En mi artículo  «¿Cómo calificar clientes usando R? Una técnica, una introducción un ejemplo empleando R»  doy un ejemplo de cómo realizar este análisis. Puedes leerlo aquí.

Alcanzar este nivel de análisis es posible. He tenido la oportunidad de apoyar a diferentes corporaciones a alcanzarlo, no obstante, existen diferentes barreras que hay que vencer. En mi libro «Diez cosas que hubiese querido saber antes de dirigir un proyecto de analítica» (Huertas, 2023) menciono que estas pueden ser:

1. Apoyo de la alta dirección: los altos directivos conocen el beneficio de estos resultados, por ello es importante su participación en la toma de decisiones del proyecto, en especial en el establecimiento de los objetivos que se esperan.

2. Conocimiento: el cambio de paradigma debe iniciar por los miembros del equipo que implementará. Esto requerirá aprender metodologías nuevas y adquirir habilidades tecnológicas. 

3. Tecnológica: este tipo de iniciativas requiere el uso de infraestructura tecnológica de alto desempeño tanto en memoria, espacio en disco y procesamiento. La resistencia ante aceptar este punto puede generar retraso en la implementación. La participación del área de tecnología desde el inicio es esencial.

4. Datos: dado que el objetivo es llegar a nivel de cliente, toda información que se utiliza debe tener la capacidad de procesarlo a este nivel. Esta información va desde lo que está a nivel de margen bruto y a la información estadística  que se estará empleando. El equipo debe estar consciente que la mayoría de los conceptos del estado de resultados gerencial estará a este nivel. De aquí el alto consumo de la parte de infraestructura.

5. Comunicación: algo esencial es la capacidad de transmitir la visión y mantener a todos los equipos alineados con la expectativa de la alta dirección. Es recomendable que exista un coordinador general de proyecto que facilite la interacción de todos los equipos de trabajo. Por ejemplo, que facilite la comunicación entre el equipo de negocios con el equipo de tecnología. Al mismo tiempo es la primera persona en detectar riesgos durante el proyecto.

6. Socialización: muy relacionado con el anterior, pero este abarca a toda la corporación. La socialización se refiere a compartir los resultados con cada uno de los dueños de la información, por ejemplo: jefes de centros de costo, regionales, directores, entre otros. La socialización requiere de habilidades para transmitir el mensaje sobre los resultados. El equipo de proyecto debe tener consciencia que siempre habrá negación al ver los resultados, la mayor parte de las veces no lo creerán hasta que por último lo aceptan.

En conclusión, el análisis de utilidad a nivel de cliente-producto permite ir más allá de solo analizar el margen bruto, es poder llegar a conocer el margen operativo y la contribución que un cliente aporta. Llegar a este tipo de análisis es posible, para ello se deben considerar las cinco barreras que hay que vencer para alcanzarlo.

 

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Bibliografía

Huertas, A. (2023). Diez cosas que hubiese querido saber antes de dirigir un proyecto de analítica (1 ed.). iDeo. (disponible en Amazon https://a.co/d/bGfKH2a)