El presupuesto en instituciones financieras: las piezas que arman el rompecabezas

«Existen diferentes piezas que al unirlas conforman el presupuesto de una institución financiera como lo es un banco. Cada una de ellas tiene un grado de importancia y una audiencia diferente. En el presente artículo ahondaremos de una forma general cada una de estas piezas, y al mismo tiempo, conversaremos sobre las piezas requeridas para contar con un Estado de Resultados a nivel de producto».

Por Abner Huertas

Durante más de doce anos, he tenido la oportunidad de apoyar a diferentes instituciones financieras en la implementación de metodologías para hacer más productiva la tarea de elaborar el presupuesto general del banco; esto por supuesto genera un impacto directo en la mejora del rendimiento en los tiempos de consolidación  y en la elaboración de reportes.

Es típico que los responsables del presupuesto dependan de las hojas electrónicas para la creación de plantillas de captura de datos, para la consolidación, para la elaboración de los informes y para la preparación de los indicadores del desempeño; los problemas en la productividad —y en el rendimiento— inician cuando el volumen de información se hace inmanejable, y también cuando existen preguntas de negocio que el consejo requiere respuesta.

Partamos primero cuando decimos que la información se hace inmanejable. Es común escuchar la dificultad que produce el administrar una colección de archivos de hojas electrónicas, no solo por la cantidad sino también por la integridad de las mismas. Hojas alteradas con cambios en nombres o códigos desencadenan —de forma literal— un dolor de cabeza para el encargado de consolidar.

La consolidación tiene por su parte sus propios retos. Para iniciar, el presupuesto se arma con piezas que se crean de acuerdo con la naturaleza del área. Permíteme explicar. El área de ventas —colocaciones y captaciones— requiere un nivel de detalle mayor que un área administrativa; la primera se presupuesta por medio de productos, fuerza de ventas, segmento de clientes, entre otros. Por lo regular el presupuesto de las áreas de venta siguen un método de asignación de metas —o presupuesto de arriba hacia abajo— que van desde la asignación de una meta institucional, hasta llegar al último nivel que puede ser el producto en sí.

Las áreas administrativas —podríamos decir— son un poco más sencillas ya que su presupuesto está en función de su centro de costo y cuentas contables. En este punto vemos que para poder obtener un Estado de resultados debemos transformar el presupuesto de venta y el administrativo para que ambos tengan un mismo nivel de detalle.  Hasta este punto está todo —en comparación— fácil, porque aún no hemos agregado otras piezas importantes en el presupuesto como lo es Recursos Humanos, y CAPEX. Más adelante me referiré a estos puntos.

Hablemos sobre esas preguntas que requiere el consejo. Tengamos presente que cada persona tiene una serie de preguntas que variarán de acuerdo al nivel o puesto que ella tenga dentro de la institución. Los participantes del consejo y los altos directivos se plantean la inquietud de poder llegar a tener un Estado de Resultados por producto e inclusive por cliente. Cuando una institución bancaria no cuenta con una metodología de precios de transferencia le será incapaz de llegar a tener —al menos— un margen de productos activos y uno de pasivos, se quedará solo con el margen financiero neto.

Recapitulemos lo que tenemos al momento. Las instituciones bancarias manejan un alto volumen de información, muchas de ellas en hojas electrónicas, para la elaboración de su presupuesto. La información presupuestal tiene diferentes fuentes, las cuales son diferentes por lo que requieren un esfuerzo de consolidación. Por otro lado, las instituciones bancarias se pueden beneficiar al implementar metodologías como el precio de transferencia de fondos para poder llegar en algún momento a tener un Estado de Resultados por producto... sí, y también por cliente. 

 Las piezas

La integración de un presupuesto bancario posee cuatro piezas estándar, las cuales son: venta, administración, recursos humanos y CAPEX. Dependiendo de la institución, se pueden agregar piezas adicionales como: planeación de insumos de oficina (PxQ), planeación de conductores de costo, entre otros.

Cada una de estas piezas posee una colección de variables que la hace diferente a la otra, por ejemplo ventas posee productos y fuerza de ventas; recursos humanos tiene variables como lo son personas y puestos; CAPEX posee variables para especificar activos fijos o inversiones; y por último administración que podría decirse solo tiene variables contables.

La «separación» de estas piezas no solo corresponde por el nivel de información que gestionan, sino también por el grado de relevancia o confidencialidad de la misma. Por ejemplo, en el caso de la información de recursos humanos, el detalle de salarios debe y puede ser visto solo por el área encargada.

Cada una de las piezas entrega información a un solo destino al que llamamos financiero que es donde podemos generar toda los informes reglamentarios. 

¿Y que hay de poder tener un Estado de Resultados por producto y cliente? Como mencionaba al inicio para poder obtenerlo es necesario el uso de la metodología de precios de transferencia de fondos —FTP—, en términos simples para quienes no han escuchado de ésta, significa que vamos a asignar un Crédito por Proveer Fondos a los productos pasivos y un Costo por el Uso de Fondos a los productos activos; de esta forma le reconocemos un ingreso a un producto pasivo que por naturaleza es un costo; y también le reconocemos un costo a un producto activo que por naturaleza es un ingreso.  El tema de los precios de transferencia es muy amplio, para lo cual he escrito otro artículo al respecto.

Solo nos falta un punto para poder tener un Estado de Resultados a nivel producto: la asignación de los costos administrativos. Esto es en realidad una labor un tanto sencilla —aunque requiere tiempo para implementar— la tarea consiste en elegir una metodología de costos que nos permita seleccionar las reglas de negocio más justas para asignarle a cada producto una porción de costo.

La inclusión de iniciativas como el costeo y de soluciones de presupuesto, la institución bancaria podrá beneficiarse de la integración de estas piezas de una forma óptima y a la medida de sus necesidades.

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