¿Qué tan ágil es su planificación?

- Por Abner Huertas



El uso de hojas de electrónicas para la planificación presupuestal está obsoleto. La planificación está tomando un nuevo camino en donde requiere de un liderazgo que esté basado en previsiones, análisis, toma de decisiones y poner en acción con un conocimiento introspectivo de la organización.
Hace unos 10,000 años habitaron los mamíferos gigantes. Sabemos de ellos por los restos de esqueletos que se han encontrado. Uno de estos mamíferos gigantes fue el perezoso, muy parecido al que conocemos hoy en día.

Estos mamíferos eran vegetarianos, dentro de su dieta se incluía un fruto muy apetecible que algunos lo usan en las ensaladas y otros lo consumen en licuados, este es el aguacate. Quizá nunca se ha preguntado qué animal comía este fruto dado que su cascara es dura, tiene una semilla enorme y tiene efectos laxantes si se consume en exceso; alguien tenía que consumirlo para poder transportar la semilla a otras tierras. Pues este fruto era consumido por estos mamíferos gigantes, dentro de ellos el perezoso.

Connie Barlow en su libro «Los fantasmas de la evolución» nos relata el caso del aguacate, ya que el mamífero que consumía su fruto ya no existe, pero el aguacate sí. Cuando existe algo en un momento del tiempo pero que «no debiera» de existir en ese momento se le conoce como un anacronismo. 

Así es el presupuesto tradicional, es  un anacronismo que aún es utilizado por las corporaciones. Las necesidades de nuestro mundo globalizado han cambiado tanto que ya no debiera de existir esta forma de llevar el control de la empresa.

El presupuesto tradicional

El último trimestre de cada año es la temporada con mayor carga de trabajo para el área financiera. Todo inicia con la preparación de las hojas electrónicas, se incluyen nuevas cuentas contables y nuevos centros de costo, nuevos productos, entre otros; al estar listas se protegen para evitar que los colaboradores —con buenas intenciones— le ingresen información adicional que quizá por «descuido» del área financiera no se incluyó. 

Estas hojas electrónicas reciben el nombre de plantillas. En el proceso de alistar las plantillas, el área financiera las divide en diferentes tipos: plantillas para ingresos, plantillas para gastos, plantillas para recursos humanos, plantilla para planificación de capital, entre otras; en sí, cada tipo de plantilla se separa porque tienen diferentes dimensionales. Lo interesante es que al final el área financiera puede llegar a tener un número de plantillas que inclusive puede duplicar el número de centros de costo de la organización.

Cuando las plantillas están listas se envían a cada una de las áreas encargadas de ingresar la planificación. Por lo regular se envía una plantilla por centro de costo, a veces dos u otras tres inclusive cuatro, todo depende de qué información sea responsable el área. Los colaboradores más rápidos envían su información en un período de tiempo corto, a los dos o tres días; los que les gusta ser responsables la envían con uno  o dos días de anticipación a la fecha tope; los que son puntuales la envían el mismo día de la fecha tope; y hay algunos a quienes hay que recordarles que la fecha de entrega ya pasó.

La verdadera travesía inicia desde el punto en que se empiezan a recibir las plantillas. Siempre pasa que la seguridad aplicada a la plantilla, no era  tan buena como se creía al principio, ya que al abrir el archivo se encuentra información que no fue solicitada, claro que con algunos «comentarios» para que se comprenda el  financiero el «porqué» del ingreso; estas plantillas pasan a un nuevo proceso que bien podría ser de «rediseño de proceso» porque hay que reconstruir la misma. En otras ocasiones la información está incompleta, entonces hay que devolverla al remitente y solicitar su finalización. Las manos se levantan en señal de victoria cuando  la información que se recibe está «perfecta».

El trabajo que consume la mayor parte del tiempo es: la consolidación y la elaboración de informes. Algunas áreas no llegan a comprender el proceso que requiere tomar todas las hojas electrónicas y consolidarlas. Para explicar por qué el proceso de consolidación requiere tiempo —en especial para quienes son externos al área financiera— hay que considerar lo siguiente:

  1. La información es multidimensional y varía de acuerdo al área: existen dimensiones «estándar» las cuales son períodos, escenarios, cuentas contables y centros de costo, dependiendo del área puede requerir más. Las áreas comerciales tienen al menos una dimensión que hace referencia a los productos, algunas tienen otra adicional que es la de fuerza de ventas. Los centros administrativos no requieren la dimensión de productos, se quedan con las dimensiones «estándar». Recursos humanos —dependiendo del caso— puede requerir una dimensión por empleado o tipo de puesto. El área a cargo de las inversiones de capital incluye dimensiones de activos fijos. El desafío es integrar la información de diferentes áreas, que tienen diferentes dimensiones, a un formato con un número menor de dimensiones.
  2. Las agregaciones y las fórmulas complejas: las agregaciones son los subtotales por cada jerarquía; esto incluye la estructura organizacional, la agrupación por familia de productos, por cuentas contables, etc. Recordemos que cada área puede tener diferentes dimensiones, lo que implica que hay que ejecutar una agregación por área y una donde estén todas consolidadas. En este punto también hay que considerar a las plantillas que por su naturaleza son calculadas, como lo es el caso de la planificación de mobiliario, donde lo que se planifica es el número de muebles y no el gasto. A veces se considera que las hojas están interconectadas a la perfección, pero solo es cuestión de que un colaborador ingenioso haga un cambio para que todo comience a fallar. Otro aspecto es que se puede dar el caso que la consolidación final no cuadre debido a un error que pasó desapercibido.
  3. Integración del real: por lo regular la planificación se realiza a un nivel de detalle diferente al de la información real. La integración del real requiere que el analista financiero «empate» las cuentas contables reales con las que están en la planificación, de esta forma, poder hacer un análisis de ejecución. Algunas veces este tipo de análisis se deja solo en la información consolidada dado el tiempo que requiere la extracción de la misma de acuerdo con las dimensiones que se requieren.
  4. Elaboración de escenarios: no siempre es factible hacer escenarios de análisis, pero cuando se solicitan la pregunta es ¿sobre cuál información? Sobre la que ya está consolidada o sobre la información directa de las áreas. Si queremos hacer un análisis en las plantillas comerciales y ver cómo éste afecta al consolidado general, entonces hay que hacer el proceso completo de consolidación, se hace el cambio en las plantillas base y se hacen las agregaciones para consolidar.


A todo esto hay que sumar el tiempo que requiere la elaboración de informes regulatorios, directivos, operativos, de seguimiento, entre otros; a todo esto recordemos incorporar el tiempo que requiere hacer cambios o escenarios.  Una cosa es cierta, las hojas electrónicas se resquebrajan al soportar el trabajo que requiere el área financiera. Las hojas electrónicas provocan que el esfuerzo de trabajo se enfoque en la preparación, envío, consolidación y preparación de informes; esto podría pasar a otro plano y enfocarse en el análisis, simulaciones, proyecciones y dejar la elaboración de informes a las áreas dueñas de la información. 

Más allá del presupuesto: agilizando la información

La forma en la que podemos ser más eficientes con el tiempo, y así analizar la información, es incorporando una metodología que nos permita estar siempre adelante, prever posibles escenarios, tomar decisiones y tomar acción.

Las hojas electrónicas están obsoletas. El avance de la tecnología nos permite tener herramientas que son facilitadoras de la recolección de información, preparación de informes, análisis de ejecución y proyecciones. 

Más allá del presupuesto es una metodología cuyo objetivo principal es ser una fuente sustancial para tener un conocimiento introspectivo organizacional que sirva para la toma de decisiones acertadas.

A diferencia de un presupuesto tradicional, más allá del presupuesto busca romper con el criterio personal en la estimación de gastos cuyo análisis termina siendo posterior, en lugar de ello impulsa la previsión mediante la elaboración de proyecciones trimestrales —«Rolling forecast»— lo cual permite tener siempre un análisis en cualquier momento que se requiera, esto da como resultado agilidad en la toma de decisiones.

Esta metodología es multidisciplinaria, integra metodologías como costeo basado en capacidad, proyecciones, tableros de control y calidad de datos. Con estas metodologías las organizaciones hacen un giro de 180 grados, en lugar de dedicar tiempo una vez al año para hacer el presupuesto, ahora hacen sesiones de actualización de proyecciones e invierten tiempo en análisis. La metodología de costeo basado en capacidad le permite, entre muchas cosas, llevar el presupuesto al mismo nivel del ejecutado, así podrá analizar su ejecución presupuestal desde la perspectiva de qué tan eficientes están siendo en el manejo de la capacidad instalada.

Con estas metodologías en  acción, mes a mes las empresas proyectan siempre tres meses lo que les da una visión a futuro y tomar decisiones a tiempo. Pregúntese ¿cuánto puedo incrementar las utilidades con esta previsión?

En la era de la información al alcance de la mano, el presupuesto tradicional es un anacronismo destinado a desaparecer, necesitamos de una metodología como «Más Allá del Presupuesto» que nos dé información ágil y antes de tiempo para tomar decisiones. 
Fuentes: 
« How Agile is your planning?» Escrito por Rand Heer
« The ghosts of evolution » Escrito por Connie Barlow

iDeo®
2016
Foto cortesía de FreeDigitalPhotos.net y KROMKRATHOG 

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