Presupuesto Basado en Actividades: Un enfoque a la Banca

Por Abner Huertas

La capacidad para la toma de decisiones estratégicas, así como la definición de las mismas por parte de los directores empresariales, se ve altamente beneficiada al momento de poseer un entendimiento claro de cuál es la estructura óptima de requerimientos, tanto de tiempo de los procesos y del personal, asimismo como de los costos y de los gastos administrativos basándose en información de presupuesto que esté en un lenguaje empresarial más que en un lenguaje de carácter netamente financiero.

El valor que agrega un presupuesto con lenguaje empresarial se ve reflejado al momento de considerar situaciones como: ¿Cuál es el presupuesto que se debe asignar a los procesos de atención a clientes empresariales? O ¿Cuáles son los recursos que se le debe asignar a una sucursal determinada de acuerdo al número de transacciones proyectadas por cada producto de la misma?, O, De acuerdo a las proyecciones de transacciones del siguiente año ¿Cuánto será el número de personal requerido para atender esa demanda?, Hasta preguntas como ¿Cuáles son los requerimientos de los procesos operativos y/o de personal diferenciado entre productos activos y/o pasivos?; este tipo de preguntas tienen una perspectiva que da a los altos directivos una panorámica diferente en lugar de lo que haría un presupuesto tradicional que se centra únicamente en proveer información de acuerdo a su nomenclatura contable.

Este “Presupuesto en Lenguaje Empresarial” es lo que se conoce como un “Presupuesto Basado en Actividades” por sus siglas en inglés ABB. En sí ABB es un método que nos da un acercamiento cuantitativo a los requerimientos que habrá del personal, de los activos relevantes y de las actividades y/o procesos por medio de conductores de costo que definen cuál es la tasa de consumo que tienen en función de la demanda; la cual está en función del número de transacciones proyectadas por cada uno de los productos y de sus agencias.

Lo que se mide se gestiona mejor

Los directores saben que para poder gestionar la organización debe haber una forma de medición, y como hemos discurrido hasta el momento, ABB provee un método para medir la organización desde una perspectiva de lenguaje empresarial, pero ¿Cómo realizamos esta medición?

Primeramente debemos tener claro cuáles son las preguntas clave que necesitamos responder, éstas pueden ser como las que mencionábamos anteriormente. Las preguntas permiten tener una visión clara de cómo se diseñará la estructura que regirá al presupuesto en función de sus variables de negocio o el dimensionamiento a considerar, en nuestra experiencia estas variables de negocio abarcan desde los canales, segmentos, clientes, productos, agencias, procesos, centros de costo, cuentas, entre otros, por ello podemos decir que el presupuesto basado en actividades da como resultado los requerimientos de actividades así como de los recursos; basándose en estos resultados se realiza el cálculo de los costos respectivos, gráficamente lo podemos ejemplificar de la siguiente forma:

La primera fase representa la forma en la que los requerimientos son calculados. Los objetos de costo son la combinación de variables de negocio que integran los productos, los canales, las agencias, los segmentos, entre otros; en estos se identifica la proyección de las transacciones las cuales deben cumplir con el número de variables de negocio que se hayan definido éste.

Las tasas de consumo son empleadas para calcular los requerimientos de las actividades, por ejemplo una actividad que se llame: “Atender operaciones de caja” puede requerir para un producto como “Cuenta de Ahorro AAA” 5 minutos de operación por transacción, y suponiendo que existe una proyección de 2,000 transacciones de esa cuenta de ahorro para un período determinado, significa que esta actividad requerirá: 5 x 2000 = 10,000 minutos para operar. 

Con lo anterior tenemos cuál es el requerimiento de la actividad, la cual se convierte en la demanda de un recurso. Supongamos que esta actividad es realizada por un Operador, lógicamente por cada minuto que se requiera para atender una operación él necesitará trabajar un minuto, por lo tanto también se requerirán 10,000 minutos del operador.

Como podemos observar en este proceso ya tenemos calculados los requerimientos. Ahora imaginemos al diagramar toda la operación del banco, al calcular el número de minutos que se requiere de un recurso, el banco puede fácilmente validar si su nómina actual puede o no cumplir con la proyección de las transacciones. 

Hasta el momento sólo hemos visto el tema de los requerimientos, pero existe otro que es el costo. Siguiendo con el ejemplo anterior, supongamos que en un análisis de la fuerza de operadores arrojó que un operador cuesta por minuto 0.05 centavos de dólar, lo que equivale a US$ 500.00.

¿Qué significa esto? Significa que para poder satisfacer una demanda proyectada de 2,000 transacciones necesitamos presupuestar U$ 500.00 para el pago de los operadores, el director de operaciones puede programar la operación para estar disponible 10,000 minutos para atender las operaciones y recursos humanos puede programar que haya el personal suficiente para atender ese tiempo. Imaginemos que un operador trabaja en promedio 5000 minutos, el dato anterior significa que se requerirán al menos dos operadores para satisfacer la demanda.

Lo importante que necesitamos conocer es que ABB ayuda a la organización a transformar su presupuesto tradicional en un presupuesto en lenguaje empresarial ideal para la gestión del negocio por diferentes áreas. Luego al final de cada mes, con la ayuda del Costeo Basado en Actividades (ABC), el tomador de decisiones podrá visualizar cómo están ejecutando vs lo que proyectaron, y de esta forma hacer los ajustes que considere necesarios.

Una integración a productos y agencias

Uno de los atractivos al pensar en un presupuesto basado en actividades es su integración total tanto de los costos como de los gastos para llegar a tener el presupuesto de un producto que abarque cada uno de los conceptos del estado del Estado de Resultados Gerencial.

En este aspecto conocemos muy bien que al hablar de costos financieros no habrá mayor inconveniente, al menos en los casos en los cuales sea requerido el establecimiento de una cultura de cálculo del FTP para poder reconocer un margen financiero de a los diferentes productos activos y pasivos. El asunto comienza al pensar en los gastos administrativos, los cuales podemos separarlos por costos corporativos y costos de supervisión, la interrogante que se convierte en una de las penas más fuertes en la banca es cómo distribuir la parte de estos tipos de gastos a cada uno de los diferentes productos de una forma justa. 

Esta es una de las ventajas de esta metodología con relación a la del presupuesto tradicional donde existe una conformidad con contar únicamente con información financiera, pero sin el enriquecimiento que da el conocer el presupuesto y requerimientos de los procesos y actividades.

Ahora por un momento imagine que tiene la información de presupuesto por las actividades necesarias para satisfacer la demanda, a su vez esto lo puede ver por los diferentes canales, agencias o segmentos, ¿Qué decisiones podría tomar que eleven la rentabilidad de su banco?, con este tipo de información el área de operaciones sabrá en qué períodos requerirá mayor fuerza laboral, mercadeo sabrá cuánto es lo que necesitará captar, colocar o vender en servicios para alcanzar la meta, recursos humanos tendrá una visión clara y justificada del número de personal requerido y todo esto basándose de acuerdo al comportamiento que cada una de las agencias en función de su demanda proyectada.

Una mejor comunicación

Como lo hemos expresado, el presupuesto basado en actividades da una perspectiva en lenguaje empresarial que da de una forma clara los resultados. La incorporación de un presupuesto basado en actividades dará a la organización los siguientes beneficios:

• Da una comprensión profunda del comportamiento de los causales del costo, desde cómo los procesos están ligados a la prestación de los servicios en las agencias, hasta los recursos necesarios para satisfacer estos requerimientos.
• Permite realizar un análisis de la “capacidad ociosa”, concepto aplicado particularmente a la industria manufacturera pero que al ser aplicado a la banca las altas direcciones que toman decisiones encuentran con mayor claridad de qué tan eficientes están siendo gestionadas las agencias al ver este dato.
• Permite identificar los cuellos de botella entre los recursos y las actividades.

Conclusión

El presupuesto basado en actividades permite  a la banca dar una perspectiva del negocio mediante la aplicación de lenguaje empresarial o “común” para los tomadores de decisiones. La comprensión de cómo los procesos afectan al costo de los productos, así sobre cómo conocer si están o no en la capacidad de satisfacer una demanda proyectada dará la base para justificar las estrategias que se definan para el próximo periodo.

Foto Cortesía de freedigitalphotos y Stuart Miles